年輕人又愛上無印良品（MUJI）了

核心提示：最新財報顯示，年輕無印良品中國市場業(yè)績在三年低迷后強勢回暖，人又推動整個東亞地區(qū)利潤同比大漲127.5%。愛上

作者|賀哲馨

最近，無印良品在小紅書上曝光大增，良品這次的年輕主角是一款巴恩風外套。

藏藍與深綠配色、人又極簡設(shè)計加上醒目口袋，愛上剛上市就被網(wǎng)友調(diào)侃為“供銷社風”、無印“老干部穿搭”。良品社交媒體上二創(chuàng)不斷，年輕年輕人涌進試衣間，人又手揣MUJI紅色筆記本、愛上腳踩“類解放鞋”，無印標題打上“你好同志，良品請問機床五廠怎么走”，輕松斬獲過萬點贊。

但不同于以往叫好不叫座的出圈，這一次，流量實實在在地轉(zhuǎn)化成了真金白銀。最新財報顯示，無印良品中國市場業(yè)績在三年低迷后強勢回暖，推動整個東亞地區(qū)利潤同比大漲127.5%。據(jù)中國團隊透露，區(qū)域營收與利潤已連續(xù)10個月實現(xiàn)盈利雙增。

中國大陸市場長期占集團總營收的20%左右，亦是無印良品本土之外門店數(shù)量最多的地區(qū)。目前，無印良品在大陸一共有400多家門店。

無印良品從千禧年的高光到十余年后的漫長低谷，一度被視作“平替的勝利”。名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選、京東京造等“學生們”憑借相似風格與更強價格優(yōu)勢迅速崛起，似乎印證了“在性價比面前，品味不值一提”。

而如今，就在外界以為它要再次“被上課”時，無印良品卻逆勢回歸。反觀曾經(jīng)的學徒們，卻似乎對這一賽道漸失興趣。有人說，這印證了“審美無法平替”；也有人認為，這要歸功于無印良品近幾年來的自我革命：降價策略、本土化產(chǎn)品和供應鏈調(diào)整——終于有了成效。

無論原因如何，無印良品的這場翻身仗，已經(jīng)值得我們重新審視——在這個理性消費的時代，一個“中產(chǎn)”品牌究竟該靠什么穿越周期？

01

再便宜一點

無印良品進入中國市場后，采取了高于本土市場的定位策略。這一策略與優(yōu)衣庫頗為相似，目的都是迎合中國年輕家庭在收入提高后的消費需求——尤其是他們對品質(zhì)和設(shè)計的追求。初期，這一策略取得了相當不錯的效果。

“簡約比奢侈更有吸引力”，這是無印良品品牌哲學的核心。而中國消費者也對這種簡約風格的設(shè)計產(chǎn)生了濃厚興趣。進入中國市場后，無印良品在相當一段時間內(nèi)保持了雙位數(shù)的增長。尤其是在2007年到2010年間，無印良品的門店數(shù)量大幅增加，擴張速度加快，銷售增速在這段時間大致維持在10%-20%之間，部分年份的增幅甚至超過了20%。

根據(jù)《日經(jīng)MJ》的一項調(diào)查，上海無印良品旗艦店和深圳MUJI酒店周邊的消費者中，90%的人表示選擇無印良品是因為其“設(shè)計樸素”，而選擇“功能性”的消費者僅占48%。這一數(shù)據(jù)充分說明了最初選擇無印良品的消費者，往往是那些對價格不那么敏感、追求品質(zhì)和設(shè)計的群體。

隨著無印良品的快速擴張，同行競爭逐漸加劇，壓力也隨之而來。從2014年開始，無印良品對多款產(chǎn)品進行了直接降價。這一改變標志著品牌試圖通過價格策略來迎合更多消費者，吸引不同層次的市場需求。

然而，降價并未帶來預期的效果。 從2014年到2022年，無印良品至少進行了11次大規(guī)模的“新定價”活動，但這些降價舉措并未能有效提升銷售額。相反，隨著時間推移，銷售增長依舊放緩，利潤則先一步出現(xiàn)了下滑。

這一現(xiàn)象曾引發(fā)了業(yè)內(nèi)討論，有人推測，無印良品降價幅度不夠大，未能真正觸及到消費者的痛點。例如，經(jīng)典款行李箱在中國內(nèi)地的定價高達1528元人民幣，而日本同款售價僅為900元人民幣，差價幾乎達到70%。這種差異讓部分消費者認為降價僅是噱頭，并未真正讓利于消費者，拉新效果有限。

此外，無印良品的降價策略并未能完全消除消費者的疑慮。打著“價格的重新審視”旗號的降價舉措，反而讓一些忠實粉絲對品牌的價值產(chǎn)生了懷疑。消費者擔心，品牌在降價過程中可能會失去原本的定位與價值，甚至開始轉(zhuǎn)向一些更具性價比的“貴替”品牌。這種品牌信譽的動搖，顯然讓無印良品處于了一個尷尬的境地。

進入2022年后，無印良品逐漸停止了直白的降價策略，轉(zhuǎn)而采取更加迂回的戰(zhàn)術(shù)。在2022年的財報會議上，無印良品社長堂前宣夫提到中國市場的策略調(diào)整。他指出，無印良品將重點發(fā)展“食品”和“日常生活必需品”，包括文具、美妝護膚、小型家居用品等。對于大型家具，無印良品的策略將從“大量陳列銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁悠泛湍夸洠邮茴A訂”的模式。這樣不僅能節(jié)省門店空間和運營成本，也能提高坪效。

無印良品在美妝品類上的變化尤為顯著。其護膚品主要集中在基礎(chǔ)保濕、潔面等基礎(chǔ)功效，避免了高階抗老產(chǎn)品的復雜性。熱銷的化妝品和美妝工具，如散粉、睫毛夾和眼線筆等，都是門檻較低、消費者易于接受的產(chǎn)品。簡潔的瓶身包裝和多種規(guī)格的產(chǎn)品設(shè)計，使得無印良品能夠滿足不同消費場景的需求。而“無添加”的品牌理念，也成功吸引了注重成分的消費者。核心價格區(qū)間在30至130元之間，具有較強的市場競爭力。

這一策略調(diào)整帶來了顯著的成果。根據(jù)無印良品2023財年的報告，盡管整體市場環(huán)境依然嚴峻，但無印良品在中國市場的“護膚品”和“食品”類目持續(xù)增長。“我們通過加強產(chǎn)品供應和推廣活動來滿足消費者需求，” 管理層在報告中提到。

今年初，品牌正式宣布推出低價店型——“MUJI 500”。這一新店型的“500”象征著500日元的價格，折合人民幣約為23-25元，意味著店內(nèi)約70%的商品定價都圍繞“25元”展開。這一改變，不僅是無印良品與國內(nèi)日雜品牌直接競爭的標志，也標志著其更加貼近本土市場需求的轉(zhuǎn)型。

02

更本土化

現(xiàn)任社長堂前宣夫在加入無印良品之前，是一位從優(yōu)衣庫母公司“畢業(yè)”的高管，擁有11年的資深經(jīng)驗。剛進入優(yōu)衣庫不久的堂前宣夫推動著名ABC計劃，成功改良了優(yōu)衣庫的供應鏈。

柳井正曾于《一勝九敗》一書揭露了所謂ABC改革的細節(jié)，包含將開發(fā)計劃與行銷活動鏈接，精簡工廠數(shù)量，從140家縮減為40家，更集中快速地開發(fā)和生產(chǎn)會暢銷的產(chǎn)品，避免浪費庫存等等。

優(yōu)衣庫的庫存水平在時尚界表現(xiàn)一直都十分優(yōu)秀，根據(jù)無印良品2021財年第二季財報，庫存占了總資產(chǎn)的26％，優(yōu)衣庫僅有14％；而無印良品的存貨周轉(zhuǎn)率（1.2％）也輸給了優(yōu)衣庫（1.7％）。

堂前宣夫接手后，試圖復制類似的邏輯，為無印良品注入新的運營理念。他提出了 “第二創(chuàng)業(yè)期”中期計劃，確立了兩個關(guān)鍵目標：一是“照顧日常所需”，二是“推進在地化”。為此，他專門成立“地域事業(yè)部”，要求從消費者日常生活與本地文化的視角出發(fā)來設(shè)計產(chǎn)品和營銷方案。這意味著無印良品不再僅僅是一個“從日本輸出生活方式”的品牌，而要學會在地生長。

針對中國市場，無印良品官方雖然沒有披露步驟和計劃，但消費者仍能在光顧門店的過程中感受到蛛絲馬跡的改變。

最明顯的變化是產(chǎn)品選擇更豐富，尤其是高頻消費品類的大幅擴展，食品、餐具、個人護理與清潔用品成為核心品類。在官方戰(zhàn)略文件中，無印良品明確提出要“擴充日常必需品與消耗品”，例如清潔用品、廚房小工具、毛巾和拖鞋，并且會根據(jù)用戶反饋不斷改良規(guī)格與包裝。這種思路本質(zhì)上是通過高頻補貨帶動客流，再實現(xiàn)與中高價家居的連帶銷售。

以食品為例，無印良品在中國的貨架上，除了經(jīng)典的日式咖喱塊和速食飯團，還能看到專門迎合本地口味的創(chuàng)新單品，如金湯酸菜牛肉面和重慶小面魔芋面。

節(jié)慶時，無印良品還會推出限定款零食，例如春節(jié)限定的紅棗糕或中秋時的和風月餅。這些細節(jié)不僅豐富了消費者的選擇，也讓品牌更貼近日常生活。官方數(shù)據(jù)顯示，目前無印良品在中國市場的生活雜貨和食品品類中已有約70%實現(xiàn)本地開發(fā)，不再是簡單照搬日本配方，而是結(jié)合本地飲食習慣和供應鏈優(yōu)勢進行再造。

無印良品也嘗試用實體零售創(chuàng)新來強化這種理念。過去兩年里，品牌先后在上海和深圳試水農(nóng)場概念店和餐廳，雖然一度因價格偏高遭遇質(zhì)疑，但其背后邏輯是通過直接采購本地農(nóng)產(chǎn)品來縮短鏈條，讓消費者理解“惠及農(nóng)民”的價值。愿意認同這一價值觀的群體，會把消費視作一種生活態(tài)度的選擇，而不僅僅是價格比較。

隨著食品種類的拓展，相關(guān)的餐具和廚房用品數(shù)量也大大增加。有小紅書網(wǎng)友表示，無印良品甚至會根據(jù)餐具適用的爐灶類型進行細致區(qū)分，降低消費者的選擇成本。這種“教育式零售”讓日用品不再是冷冰冰的陳列，而成為消費者能夠快速理解、放心購買的解決方案。

在上海、深圳等旗艦門店中，經(jīng)常能看到圍繞早餐場景的組合陳列：即食飯團與燕麥片擺在一側(cè)，旁邊配有保溫杯、餐具和調(diào)味料。這樣的設(shè)計鼓勵顧客完成“一站式購物”，無形中提高了連帶購買率。這種“場景驅(qū)動”的賣場邏輯，正在成為無印良品門店的標志性特征。

從高光到低谷再到翻身，無印良品在中國的故事告訴我們，一個中產(chǎn)品牌要想長久，必須學會在市場的審視下不斷自我更新。今天的年輕人再次走進MUJI門店，不只是因為它的外套“出圈”，更是因為他們能在這里找到優(yōu)質(zhì)的日常用品。這些微小卻頻繁的日常選擇，構(gòu)成了品牌新的增長邏輯。

正如營銷學大師彼得·德魯克所說：“預測未來的最好方法，就是創(chuàng)造未來。”